Kollegiale Beratung - Intervision

Bei der kollegialen Beratung geht es vordergründig um das praktische Handeln in einer Situation. Sie kann als eine Art „Selbsthilfe für Praktiker“ angesehen werden, bei der einer vom anderen lernt. Der Begriff „Intervision“ wird in diesem Zusammenhang synonym verwendet.

Kollegiale Beratung findet in einem hierachiefreien Raum statt, der zum Austausch und zur Reflexion anregt. Austausch und Reflexion beruflicher Themen

Die kollegiale Beratung wird als ein Format betrachtet, das wie auch Supervision und Coaching der personenorientierten Beratung im Organisationskontext zugerechnet wird. Dabei rücken drei wesentliche Aspekte in den Fokus der Aufmerksamkeit. Zunächst wird die Person in ihrer Rolle – ggf. auch mehreren Rollen – als Angehörige der Organisation betrachtet. Damit wird das Format der kollegialen Beratung für Beratungen von ganzen Organisationen und privaten Themen ausgeschlossen. Weiterhin wird die Beratung innerhalb des Formats als soziale Interaktion zwischen den Teilnehmern charakterisiert. Die soziale Struktur innerhalb des Beratungsfornates ist mit komplementären und wechselseitigen Rollen von Beratenen und Beratenden charakterisiert. Und schließlich wird der Bezugspunkt der Beratung durch die Anwesenheit einer einzelnen Person mit ihrem beruflichen Kontext gebildet.*

Individueller Nutzen für Teilnehmer

Während der kollegialen Beratung zur Reflexion der eigenen Wahrnehmung angeregt werden. Reflexion der eigenen Wahrnehmung

Durch die kollegiale Beratung kann in der Regel die Professionalität der Teilnehmer erhöht werden, da während der Beratung bei jedem Prozesse der Reflexion und Wahrnehmungserweiterung stattfinden, vor allem im Bezug auf:

 

  • eigene Denk- und Verhaltensmuster, durch die sich die Teilnehmer selber besser kennenlernen, 
  • emotionale Betroffenheit und Entlastung durch das Gehörte,
  • persönliches Handeln (Aktionen – Reaktionen – Rückwirkungen),
  • Gestaltung der Kontakte und Beziehungen zu anderen (z.B. durch Unterstützung, Verweigerung oder Konflikte),
  • die eigene Rolle in der Situation bzw. im System der Organisation,
  • andere kennenzulernen, zu vertrauen, miteinander zu reden und zu zuhören (aktives Zuhören), wobei bereits die Verbalisierung eines Interaktionsproblems zur Klärung der Situation beitragen kann,
  • das Verständnis von Fachlichkeit im jeweiligen Kontext,
  • Qualitätssicherung durch laufende Auseinandersetzung mit dem eigenen beruflichen Handeln im Austausch mit kompetenten Partnern und zugleich das gegenseitige Entdecken und Erfahren von alternativen Handlungsmöglichkeiten in bestimmten Situationen,
  • Lernen aus den Erfahrungen und der Kreativität der anderen durch den damit verbundenen Perspektivwechsel,
  • Kennenlernen der eigenen Stärken und Schwächen („blinde Flecken“) und dabei ein auf Veränderung zielendes Verhaltensrepertoire auszuprobieren bzw. einzuüben und
  • Aufbau und Pflege eines Netzwerkes, das auch zwischen den Beratungssitzungen als Ressource und Stützte genutzt werden kann.**

 

Beratungsformate wie die kollegiale Beratung haben darüber hinaus psychohygienische Entlastungsfunktionen:

 

  • durch Einfühlung und Anteilnahme der Kollegen beim eigenen Anliegen, aber auch bei der Bearbeitung fremder Anliegen („Ich bin nicht der Einzige …“),
  • durch Perspektivwechsel,
  • durch Ausprobieren und Probehandeln an einem geschützten Ort und
  • durch Optimierung von Identifikation und Distanzierungsowie durch Erkennen und (Gegen-)Übertragungsmuster und Projektionen.***

Nutzen für Organisationen

Nicht nur die Teilnehmer profitieren von den positiven Effekten der kollegialen Beratung, sondern auch Organisationen. Das heißt, die bereits oben thematisierten Aspekte des Nutzens für die Teilnehmer lassen sich ohne Weiteres auch auf Organisationen übertragen. Darüber hinaus gibt es noch weiteren organisationsspezifischen Nutzen. Kollegiale Beratung:

 

  • ist ein relativ kostengünstiges Weiterbildungs-, Förderungs- und Unterstützungsinstrument für Mitarbeiter aller Fach- und Führungsstufen und ist gut kombinier- und integrierbar mit anderen Aktivitäten im Rahmen einer lernenden Organisation,
  • eignet sich zur Evaluations-, Transfer- und Nachhaltigkeitsunterstützung besonders parallel zu bzw. nach Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen,
  • erlaubt eine relativ kurze Abwesenheit vom beruflichen Alltag bei gleichzeitiger Möglichkeit, aktuelle Fragestellungen schrittweise („just in time“) zu bearbeiten und nicht auf Vorrat, wie es immer noch zum großen Teil in Seminaren der Fall ist,
  • verursacht einen geringen Organisations- und Koordinationsaufwand, da sich die Gruppen weitgehend selbst organisieren und das Format in der Regel direkt vor Ort einsetzbar ist,
  • fördert das „Empowerment“, indem sich die Gruppenmitglieder selbst über Ziele, Inhalte und Methoden entscheiden und sich bei Bedarf Ressourcen von außen (Spezialisten für bestimmte Anliegen) organisieren,
  • verbessert die Zusammenarbeit innerhalb der Organisation, z.B. innerhalb von Teams, Projektgruppen, eines oder mehrerer Referate und/oder Abteilungen, Fachkollegen, Führungskräften gleicher bzw. ähnlicher Stufen,
  • sichert Wissen bei Ausscheiden von langjährigen Mitarbeitern entlang von Prozessen etc., vorausgesetzt, die Gruppenzusammensetzung begünstigt so etwas,
  • erhöht der Chancen zum Lernen von anderen Organisationen (im Sinne von „best practice“) durch die Förderung von Netzwerken außerhalb der eigenen Institution,
  • fördert interkulturelle Kompetenz und
  • erhöht die Chance fundierter Entscheidungen, wenn kollegiale Beratung vor solchen Schritten in Anspruch genommen werden kann.****

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

*      Vgl. Tietze, Wirkungsprozesse und personenbezogene Wirkungen von kollegialer Beratung, S. 25, 35 mwN.

**    Vgl. Lippmann, Intervision, S. 19 f., vgl. Rotering-Steinberg, Kollegiale Supervision oder Kollegiales Coaching, S. 55, vgl. Pühl, Supervision im System Schule, S. 239.

***   Vgl. Lippmann, Intervision, S. 19 f., vgl. Pallasch/Reimers, Pädagogische Supervision – Das Kieler Konzept zur unterrichtlichen Supervision S. 27, vgl. Pühl, Supervision im System Schule, S. 239.

**** Vgl. Hantschk, Rollenberatung, S. 168 und Hantschk, Rollenberatung – Berufliche Rollen im aktuellen Kontext finden und gestalten, S. 211 f., vgl. Mutzeck, Kooperative Beratung, S. 134., vgl. Schreyögg, Supervision, S. 22,  vgl. Lippmann, Intervision, S. 19 ff., vgl. Rotering-Steinberg, Kollegiale Supervision oder Kollegiales Coaching, S. 55, vgl. Burow, Persönliche und institutionelle Wahrnehmungsroutinen erkennen, S. 140.

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